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Où va l’Alliance Renault-Nissan ?

RENAULT la marque d’un groupe ou un groupe de marques ?

Réflexions sur la fusion des fonctions opérationnelles de Renault et de Nissan.

Continuité de l’Alliance (deux groupes nationaux distincts) conclue en 1999 entre RENAULT et NISSAN ou apparition d’un groupe multinational à l’occasion de la fusion des fonctions opérationnelles des 2 sociétés ? Comment interpréter le récent – janvier 2014 - « rapprochement » entre les deux constructeurs, pourtant « alliés » depuis 15 ans ? Claude PATFOORT « Renault et Nissan?sont désormais indissociables » Carlos GHOSN janvier 2014 Janvier 2014, 15 ans après la signature de l’Alliance entre RENAULT et NISSAN le PDG de Renault et de Nissan annonce : « la création de quatre directions communes aux deux groupes. Quatre métiers sont concernés : les achats, l’ingénierie Recherche & Développement, le «?manufacturing?» et la fabrication- logistique, les ressources humaines qui sont regroupés. ». ? OU VA L’ALLIANCE RENAULT-NISSAN ? RENAULT la marque d’un groupe ou un groupe de marques? « Ce qui est important, c’est l’avenir à long terme de l’entreprise. » « Le patron définit le cap pour l’avenir et s’assure des moyens pour y parvenir. » Deux citations parmi d’autres de Monsieur C GHOSN ? ? Où va l’Alliance Renault – Nissan ? Monsieur Carlos GHOSN, au premier trimestre 2014, a décidé de créer des directions communes aux deux groupes, pour quatre fonctions : l’Ingénierie, la Fabrication et la Logistique, les Achats et les Ressources Humaines. Cette réorganisation menée à terme que restera-t-il comme savoir-faire chez RENAULT ou chez NISSAN. L’une ou l’autre garderont-elles les compétences pour développer et fabriquer une voiture ? Les doublons seront supprimés. A long terme l’empreinte de l’un des deux constructeurs s’affirmera, au détriment de l’autre. Si cette décision avait été anticipée à l’origine de l’accord, à un moment de relative égalité entre les deux alliés, nous aurions pu avoir un pacte « gagnant-gagnant » et l’opportunité de créer un véritable groupe à partir des équipes et ressources existantes... Compte tenue de la taille de l’un et l’autre groupe, aujourd’hui le réalisme conduit à s’interroger sur une répartition des pouvoirs sur la base de l’accord de 1999 et si l’Alliance n’a pas atteint ses limites. Une fusion qui ne dit pas son nom En vérité le rapprochement sous un management commun est une fusion, au moins sur le plan opérationnel. Depuis plusieurs années plan après plan, réorganisation après réorganisation le périmètre des activités du groupe Renault se rétrécit avec comme résultat de marginaliser Renault au sein de son propre groupe, et de donner à Nissan la place de leader. Le rapprochement des fonctions communes entre les deux sociétés est un moyen bien commode, sous un verrou légaliste, de ramener Renault constructeur automobile à une simple marque. L’avenir de Renault comme constructeur automobile s’éloigne et le losange devient une marque régionale parmi les marques de ce qui se dessine être une nouvelle alliance dominée par Nissan Quel avenir pour l’alliance ? RENAULT doit retrouver les capacités humaines et techniques dignes d’un constructeur.. En aucun cas le losange ne doit se replier sur son pré carré européen. La participation dans NISSAN doit-être utilisée à cet effet. Le choix d’une industrialisation en France doit-être revu y compris en tenant compte de la rentabilité des sites. L’Etat doit conserver ses 15% garantie pour Renault de rester une entreprise française. Mais que faut-il attendre de l’État actionnaire qui ne dit mot de la stratégie de l’Entreprise. Les pouvoirs publics si prompts à condamner la finance, pourrait répondre à la presse, ici la Tribune qui écrit. « Dire que Carlos Ghosn a privilégié une entreprise plutôt qu'une autre est évidemment très difficile à démontrer. Et on ne peut pas reprocher au PDG, qualifié de sauveur au Japon, d'avoir si bien réussi chez Nissan. Il n'en reste pas moins que, à en juger par les simples faits objectifs, si Carlos Ghosn a bien géré la firme nippone, on ne peut en dire autant de son travail chez Renault, en panne de croissance et dont les positions commerciales s'affaiblissent face à ses principaux concurrents depuis une dizaine d'années sur son marché intérieur » Interdite de pouvoir peser sur la stratégie de l’entreprise, les organisations syndicales ne peuvent-être comptables du désastre industriel qui se prépare. Par contre il ne leur est pas interdit de s’exprimer Et si Monsieur GHOSN avait raison ? L’avenir n’est pas écrit, et peut-être que Renault revivra, peut-être a-t-il à cœur de préserver les intérêts du constructeur de BILLANCOURT comme aujourd’hui il travaille pour NISSAN ? Alors j’aurais échafaudé un concept, mauvais peut-être, mais qui aura, peut-être, permis de faire réfléchir sur une « résurrection annoncée de Renault » ?

UNE STRATÉGIE QUI TOURNE LE DOS A L’ALLIANCE

Renault et Nissan sont désormais indissociables

Par cette phrase prononcée le 30 janvier 2014 le PDG scelle le sort de l’Alliance. 15 ans après la naissance de l’ALLIANCE il décide qu’il est temps de changer de stratégie et d’accélérer les synergies entre les deux constructeurs par la mise en commun des fonctions stratégiques : achat, fabrications/assemblages, ingénieries, ressources humaines. Le groupe Renault Autour de RENAULT qui lui a donné son nom, s’est constitué un groupe avec l’achat de la société roumaine DACIA et du sud-coréen RENAULT SAMSUNG MOTOR intégrés respectivement en 1999 et en 2000. EN 1999 le groupe français s’engage avec le groupe japonais NISSAN, dans une alliance qui prend le nom de deux constructeurs Ce projet de regroupement concerne les deux constructeurs et leurs personnels. Première remarque, pour un tel projet destiné à rassembler des gens de culture très divers, pas d’information officielle en provenance de Nissan. Pas de réunion du comité de groupe pour aborder le sujet en présence de représentants de la Direction et d’organisations syndicales des deux sociétés. Ce qui est d’autant plus incompréhensible que des salariés des deux constructeurs sont destinés à être réunis dans une même structure. Les 3 autres marques du groupe, DACIA, RSM ; Avtovaz ainsi que les filiales sont absents de ce projet. Cet aspect montre le peu de cas que fait la Direction du dialogue avec ses salariés. RENAULT se veut et joue régulièrement la petite musique de la globalisation mondiale et de ses conséquences que les salariés doivent accepter. Alors pour quelles raisons cette absence : les personnels de Busan, de BURSA ? etc … sont-ils parties prenantes de cette réorganisation ?

Regroupement des fonctions convergées

Depuis le 1er avril 2014, l'alliance Renault-Nissan est dotée de quatre directions opérationnelles communes aux deux groupes. Deux concentrent le « cœur de métiers » de l’automobile : l'ingénierie, la fabrication/ la logistique, la troisième, les achats, est depuis plusieurs années l’objet d’échanges entre le japonais et le français enfin la quatrième, les ressources humaines sera un outil. « Chacune de ces fonctions clés sera dirigée, au nom de l'alliance, par un cadre issu de l'une des deux entreprises, confie M. Ghosn. Généralement, chaque cadre choisi par consensus auprès des directions des deux constructeurs est passé lors de sa carrière dans les deux entreprises. » Pour diriger les filiales communes aux deux constructeurs a été créée la société de management stratégique, Renault-Nissan b.v. de droit néerlandais détenue à parité par Renault et par Nissan Motor Co., Ltd.). « Responsable des décisions stratégiques à moyen et à long terme, cette structure de commandement légère et efficace renforce le pilotage du groupe Renault-Nissan. Son Directoire remplace, avec un rôle et des pouvoirs accrus, le Global Alliance Committee (GAC), qui avait piloté l’Alliance depuis 1999 ». « Il est en outre prévu que Renault-Nissan b.v. reçoive les actions des filiales communes existant entre Renault et Nissan Motor Co., Ltd. et les filiales communes qui seraient créées à l'avenir par décision commune de Renault et de Nissan Motor Co., Ltd... » Nous avons donc tout lieu de penser qu’il en sera de même pour la direction des fonctions convergées, du reste c’est déjà le cas pour RNPO (achats) depuis 2002. Pour les deux entreprises aujourd’hui globales (maîtrisant la fabrication d’un véhicule de sa conception à sa livraison) le projet a pour ambition de regrouper sous « un management commun » leurs parties convergentes, ce que le client ne voit pas, et de ne laisser en propre chez l’un et l’autre des 2 constructeurs que le spécifique, ce que le client voit, (design, commercialisation). La mise en commun des grandes directions : les achats, l'ingénierie, la fabrication et les ressources humaines, entre les deux constructeurs est-elle un mariage qui survient après une longue période de fiançailles ? L’idée est séduisante … sur le papier, elle est une suite logique à l’Alliance qui semble dépassée. Une idée séduisante que celle de faire des deux groupes un véritable constructeur Une comparaison peut-être faite d’abord avec le groupe PSA, dont les deux marques Peugeot et Citroën ont leur design propre, un réseau de distribution, distinct, mais des usines communes, des bureaux d’études regroupés à Vélizy. Un deuxième cas plus proche puisqu’il s’agit des accords entre General Motors et Renault, pour le développement en commun d’un utilitaire. La commercialisation, sous l’appellation Traffic pour le Losange, Moreno pour GM, est faite dans le réseau de chacun des constructeurs. Ici, les deux groupes sont indépendants l’un de l’autre. Troisième cas qui concerne directement l’Alliance. Les deux constructeurs utilisent l’outil industriel de l’autre pour assembler leurs produits, aujourd’hui conçus et développés dans leur ingénierie respective. Demain les bureaux d’études, la fabrication, la logistique seront communs et partagés dans une structure de l’Alliance, a priori la filiale RNBV. Mais contrairement aux deux marques du Lion, Renault et Nissan sont deux groupes/marques (au sens large) indépendants l’un de l’autre. Il s’agit d’un saut vers une intégration des outils et moyens techniques des deux groupes, qui encore une fois sont distincts l’un de l’autre, et ce titre présente des comptes de résultats séparés. Le schéma se complique quand nous insistons sur le fait que la filiale RNBV intervient non seulement en aval dans le processus de fabrication mais aussi en amont donc dès le premier trait de crayon, voire sur la décision de tracer de coup de crayon, puisque les centres de décision des deux constructeurs sont dans la filiale RNBV

Le projet à travers le véhicule

Pour juger du projet voyons en les incidences à travers le prisme du développement, et de la fabrication d’un nouveau véhicule Fonctions sous management commun concernées par ce plan sont couleur verte D’autres fonctions, devraient logiquement être communes : qualité, service après-vente Les fonctions supports seront également réparties, la plupart seront sous management commun Conception et développement du Véhicule Définir ce que sera le produit pour le client. C’est une réflexion très amont : quel type de véhicule, sur quelle base roulante, prise en compte du désir client, cible économique, et au fur et à mesure de l’avancement du projet la prise en compte de solutions existantes. Impact sur le coût des ventes SI nous regardons les incidences économiques, en premier lieu sur le coût d’un véhicule de sa conception à sa sortie et sa livraison au réseau. Achats (fournisseurs pièces achetées), fabrication usine ces deux postes couvrent 85% du Coût total des Ventes (TDC en anglais). Si on y ajoute la logistique aval et amont, les outillages, une part des ingénieries le constat est sans appel : toute la chaîne de valeur sera managée par une instance distincte des constructeurs

Les Effectifs concernés

Au 31 décembre 2013, les effectifs inscrits (CDI + CDD) du Groupe s’élèvaient à 121 807 personnes, dont 118 965 pour la branche automobile et 2 842 pour la branche financière RENAULT France : 48 550 personnes pour les sites de Renault sas et les filales RENAULT sas 33 735 personnes, périmètres 12 établissements indusriels et 7 directions régionales, dont en activité 29 970, hors activite 3978 salaries (dont en dispense d’actvité 2350, maladies, accidents 432, GPEC 178, etc). Les effectifs inscrits en permanence Etablissements indusriels (usines) 17 313 salariés dont Cergy 1077, Choisy 287 Cléon 3877, Douai 4412, Flins 2824, Grand Couronnes 289, Le Mans 2288, Sandouville 2259 Etablissements tertiaires 16128 dont Guyancourt & Aubevoye 9456, Ruei & Lardy 2831, Renault Siege 3030, Villiers St Frédéric 811 Par établissements Source document cce avril 2014 Ne sont comptabilisées que les effectifs des 4 directions convergées. Sur l’ensemble de ces effectifs les quatre fonctions convergées présentent le tiers environ (10 707 emplois) parmi lesquels plus de 8 000 sont directement impactés (voir les tableaux ci-dessous Le tableau permet de voir l’impact du projet puisque près de 80 % du personnel serait concerné. Nous ne savons pas s’il s’agit d’emplois, d’équivalent temps plein, ou de personnes. Poste, emploi ou ETP ? Dans ce genre d’opération l’ambiguïté est la règle. Le périmètre (en vert) sous management commun correspond-t-il au total des emplois convergés chez l’un et l’autre constructeur ? Où correspond-t-il aux emplois dits convergés tenus, aujourd’hui par des Renault qui s’additionneront avec leur miroir chez Nissan ? Dans la seconde hypothèse la masse des emplois convergés est beaucoup plus importante. Ce document est issu du dossier remis aux élus du Comité Central d’Entreprise, en mars 2014. Selon toute vraisemblance les chiffres correspondent à des « effectifs Renault sas » intégrés dans le périmètre de management commun, qui sont donc autant de postes tenus par des Renault. De son côté Nissan « apporte » un nombre (probablement plus élevé). Nous ignorons aujourd’hui à combien de postes au global seront dirigés par RNBV. Par statuts Sites de production Pour la fabrication, les personnels dont il est question sont les emplois indirects, de structure…… Les salariés directement rattachés à la production sont regroupé dans une structure « Grâce à l’Alliance, Renault et Nissan réalisent des économies d’échelle en produisant, ensemble, des véhicules dans sept pays du globe : le Brésil, l’Inde, la France, la Russie, l’Espagne, l’Afrique du Sud et la Corée du Sud. RNBV Alliance Industrial Sourcing, entité créée en 2009, identifie les usines de l’Alliance les mieux placées pour produire les véhicules, en partageant les usines et les plates-formes existantes afin de minimiser les coûts et de réduire le coût total de livraison (total delivery cost ou TDC) » source document Renault. Achats Les fonctions achats des deux groupes sont depuis 2002 intégrée dans la filiale Renault Nissan Purschasing Organization, RNPO , laquelle est rattachée à RNBV Nous rappelons que le personnel rattaché aux fonctions convergés, aujourd’hui, garde son statut Renault et son lieu de travail actuel. Par contre les décideurs ont un contrat de travail Rnbv

L’avenir des ingénieries

Des quatre directions, un secteur est particulièrement visé par cette opération, et pas le moindre puisqu’il s’agit des ingénieries. S’il y a une raison et une seule pour justifier cette restructuration, elle a pour nom TECHNOCENTRE. Si ce projet a vu le jour, c’est pour aligner les centres de recherche et développement sur la production, c’est effectivement une source potentielle de synergies. Les effectifs globaux ingénieries Renault monde sont d’environ 16 500, donc 6 000 salariés dans les sites du groupe à l’étranger (Espagne, Brésil) ou dans ses filiales DACIA en Roumanie, Samsung en Corée, voire en Inde, Russie.. . Les fonctions opérationnelles placées sous la gestion de l’Alliance, seront créées à partir de l’existant (personnels, technologies) tant chez Renault que chez Nissan. Une première phase délicate arrivera très vite. Comment s’effectueront les choix. Qui appréciera pour une fonction aujourd’hui développée par les deux groupes la solution retenue ; et dans quel site géographique son développement sera-t-il poursuivi ? Des conflits sont évidents si R ou N veut développer un nouveau véhicule qui arbitrera entre les deux constructeurs si l’autre est sur le même créneau ? Idem pour les développements : qui fera les validations des produits RNBV sur étagère ? C’est donc dans ce domaine que les synergies sont attendues. Avec des conséquences loin d’être anodines, pour les équipes R & D qui ne rejoignent pas l’Alliance. Aux emplois correspondent évidement des activités. La chasse au doublon signifie donc que des applications développées chez Renault ne le seront pas chez Nissan et inversement Il n’en demeure pas moins que des synergies s’imposent, la standardisation n’est pas une mauvaise chose. Jusqu’à présent chez chacun des deux constructeurs les bureaux d’études travaillent sans se préoccuper du voisin. Ce n’est pas une règle intangible mais en général les deux Ingénieries peuvent développer un produit pour s’apercevoir que l’autre partenaire fait la même chose. Il aura fallu 15 ans pour découvrir cet anachronisme ! Ceci écrit, assembler des véhicules de l’un sur les chaînes de l’autre est une chose ; les concevoir et les développer une autre. Aujourd’hui il semble difficile de découper un véhicule pour attribuer tel ou tel élément à l’un ou l’autre des constructeurs. Découpage par sous fonctions La fonction « Ingénierie »s se découpe en sous-fonctions qui sont autant d’ensembles communs à Nissan et à Renault. Cette présentation aide à comprendre les enjeux : ces sous fonctions devraient faire l’objet d’un arbitrage entre les diverses ingénieries L’interaction des fonctions demande une maîtrise globale dans la conception et le développement d’un véhicule. De plus l’éloignement des centres de recherche du japonais et du français, malgré les moyens dont nous disposons, est pénalisant. Les deux ingénieries sont confrontées aux chocs des cultures et à des façons de penser radicalement différentes que 15 années de cohabitation n’ont pas gommées. Il faut aussi intégrer que globalement (il peut y avoir des exceptions) ce découpage tient compte du type de véhicule et de son niveau d’équipement, le système de freinage par exemple la masse de la voiture , une clim automatique sera plus « riche qu’une clim manuelle. La répartition entre les deux groupes aboutira-t-elle à une commonalité à 100% entre deux véhicules « identiques » ? comment l’un et l’autre constructeur gardera-t-il le savoir faire sur un système pour lequel il ne sera pas préempté ? A terme le but visé est d’avoir une seule ingénérie pour les deux constructeurs.

Développement, fabrication d’un nouveau véhicule

Aujourd’hui Chacun des deux constructeurs dispose d’un outil industriel plus ou moins intégré. Demain La filiale RNBV intègre en son sein les responsables des 4 fonctions lesquels ont autorité pour satisfaire aux demandes des deux constructeurs. Pour cela ils disposent de moyens et de personnels issus des fonctions communes. La filiale RNBV est l’interlocuteur obligatoire de RENAULT et de NISSAN ce qui garantit pour les deux groupes de bénéficier, en principe du meilleur des deux, In fine ces derniers perdront toute emprise industrielle. Le dessin (montage de l’auteur) ci-dessous donne une idée des relations entre les deux groupes et RNBV lors de la conception des échanges ont lieu avec RNBV qui maitrise les fonctions communes Idem pour la fabrication RNBV devient un fournisseur pour les deux constructeurs L’Alliance gère donc les actifs des deux groupes, mais elle possède aussi en son nom propre des moyens industriels et techniques, deux sites de fabrication sont d’ores et déjà communs aux deux constructeurs, à travers l’Alliance, l’usine de TANGER, et la filiale CHENNAI en INDE A ce stade nous dirions que les deux partenaires sont au même niveau. Les directions convergées constituent leurs équipes, sur des principes ( ?) non définis ce jour. La suite s’imagine, crée pour gérer les filiales communes à Nissan et Renault, RNBV devient le centre décisionnel. Pour revenir sur les ingénieries, sur la base des effectifs, 80% des activités sont dites convergées. L’applicatif chez les clients que sont devenus N et R représentent les 20% restant. Si nous prenons le contrôle moteur, 80% de la chaîne de valeur « transversalisable » à l’ensemble des voitures des deux groupes dépend de RNBV, l’applicatif (propre à chaque modèle) revient chez le constructeur du modèle. En caricaturant pour le logo, Renault ou Nissan se contentera de le poser sur la caisse finie. Arrivé à ce stade les réactions peuvent être diverses quant à l’appréciation sur cette réorganisation. Résumons à partir d’un secteur. Aujourd’hui pour implanter une système de freinage sur un Clio il y a un bureau d’étude dédié à cette fonction chez Renault idem chez Nissan pour une Micra. Demain une seule équipe pour les deux véhicules .Comment, avec qui cette équipe est constituée ? Seule certitude dans une réorganisation 1+1 n’est pas égale à 2 Quelle importance puisque cette réorganisation serait sans conséquence sur le statut et le lieu de travail ? Et avoir un patron japonais ou français … A les écouter la majorité des salariés du Techno centre, ne sont pas inquiets plus que cela ….. Il sont plus fatalistes et ton change quant est abordé la constitution des équipes. Mais globalement il faut reconnaître une certaine résignation, et non une adhésion à « un projet qui nous piquera nos emplois » ?

RETOUR SUR UNE NÉGOCIATION

Cette opération peut s’interpréter comme une suite de l’accord de 1999, voire en être l’aboutissement après 15 ans d’Alliance . Elle serait « une étape de plus dans le rapprochement opérationnel de l’alliance, qui se fait sans porter atteinte à l'autonomie de chaque marque » pour reprendre les propos de monsieur GHOSN 2.1 La charte Les responsables de Renault et de Nissan élaborent dès le début de l’Alliance une charte. Cette Charte de l’Alliance, signée en juillet 1999, définit les principes d’une ambition commune et d’une confiance mutuelle. « Respectant l’identité de chacun et assurant un juste équilibre entre les deux partenaires de l’alliance, elle établit les règles de fonctionnement et de confidentialité ». Cette charte précise également les conditions de réussite qui ont été largement diffusées auprès des différents acteurs de l’alliance. Elle est fondée sur trois piliers : la coopération et le respect mutuel, la préservation des identités (mais dans un objectif de performance) et la complémentarité culturelle par l’apprentissage croisé. La Charte a largement contribué à rassurer les japonais vis-à-vis de Renault et à leur donner confiance dans ses dirigeants. Dans son principe même cette réorganisation basée sur le rapprochement des fonctions communes aux deux groupes est en contradiction avec la charte de l’Alliance : « Renault et Nissan sont des sociétés séparées dotées chacune de sa propre équipe de direction et de son propre siège social. Elles sont indépendantes l’une de l’autre. »

Renforcement de RNBV

L’accord de 1999 a été suivi en 20002 d’un nouvel accord autour de la mise en place d’une structure qui garantit aux deux constructeurs une gestion paritaire dans la conduite de l’Alliance avec la société Renault-Nissan BV. : « une société de management stratégique, de droit néerlandais détenue à parité par Renault et par Nissan Motor Co. Ltd. Responsable des décisions stratégiques à moyen et à long terme, cette structure de commandement légère et efficace renforce le pilotage du groupe Renault-Nissan.». L’organigramme montre la place de la filiale Renault-Nissan B.V. qui apparaît au cœur de l’Alliance avec en son sein le DIRECTOIRE DE L’ALLIANCE. Dans les annexes nous revenons sur cette structure. Précisons simplement qu’il s’agit du QG de l’institution La création de fonctions communes entre les deux constructeurs n’est donc en rien une continuité de l’accord de mars 1999. Le transfert de la gestion opérationnelle de deux groupes Renault-Nissan à la filiale RNBV, signifie la perte de leur autonomie. Pour RENAULT, compte tenu des politiques suivies, c’est la fin annoncée de ce groupe comme constructeur automobile M. Ghosn commet un déni de vérité lorsqu’il dit de son projet : « C'est une étape de plus dans le rapprochement opérationnel de l'alliance, qui se fait sans porter atteinte à l'autonomie de chaque marque »

Une intégration qui ressemble à une fusion

Ce rapprochement n’est paraît-il pas une fusion au prétexte que, l'alliance Renault-Nissan conclue en 1999 prévoit le maintien strict de l'indépendance des deux groupes, de leur fonctionnement et de leur identité. Nous venons de démontrer ce qu’il en était de cette affirmation. Mais c’est bien d’une inflexion stratégique pour passer à une mise en commun plus poussée dont il s’agit. Dans sa communication, et plus précisément dans la bouche de son PDG, l’entreprise récuse le terme de fusion. « Les équipes ne sont pas fusionnées, et les marques conserveront la main sur leur gestion commerciale, leur plan produit, leur design... Mais ces directions géreront des budgets communs, et devront harmoniser les process ». Ces propos diffusés sur plusieurs média mettent en évidence que la litote est un art que pratique à merveille monsieur GHOSN. Car si, dire que les équipes ne seront pas fusionnées c’est exact. Comme est exact le fait que leurs « managers » seront dans une structure commune « franco-japonaise » et que les doublons seront supprimés. Il s’agit donc bien d’un mixage, voire d’une fusion « technique ». Concrètement lorsque, et si le projet est mené à terme, Nissan et Renault auront donc délégué de fait à une structure commune, que nous supposons être RNBV. Dans un premier temps la répartition entre les deux constructeurs sera pour l’un et l’autre vital. A ce stade le handicap de Renault va se faire sentir. « Les chats ne font pas des chiens » la proximité culturelle va jouer pour les équipes Nissan. Dorénavant un double développement c’est fini, puisque les doublons ne seront plus possibles Nous arrivons au carrefour du problème. La création de la division convergée Ingénieries sera influencée ou contrariée par plusieurs facteurs. Les deux ingénieries sont confrontées aux chocs des cultures et à des façons de penser radicalement différente. La culture d’entreprise : savoir-faire respectifs, proximité avec les fournisseurs formatera la future ingénierie. ?

DEUX GROUPES, DEUX MONDES, DEUX CULTURES

Des approches différentes

L’approche respective des deux constructeurs pour concevoir un véhicule est totalement différente. Progressivement la politique de Renault a été de laisser aux sous-traitants non seulement la fabrication mais aussi la conception et le développement des pièces et des fonctions. La relation avec les fournisseurs se traite dans le cadre de projet. Les inconvénients de ce système se font sentir régulièrement. Tant que des compétences existent en interne un dialogue est possible. La situation devient plus emblématique dès lors que la compétence disparaît et les raisons qui ont prévalues pour une externalisation disparaissent : les coûts s’envolent par exemple. Ce phénomène s’est produit avec les sièges, externalisés chez un équipementier français au début des années 90, au fil des reventes l’entreprise après divers déboires a relocaliser en interne une partie de l’assemblage de ces produits. ….. La situation semble toute autre chez Nissan qui a en des compétences plus étendues, par exemple en électronique. Le partenaire de RENAULT a dans ce domaine des moyens, entr’autres, pour tester les calculateurs et les signaux d’entrées et de sorties. De même les relations avec les fournisseurs sont-elles très différentes. Pour ce que nous en savons du coté de Tokyo, le client fait confiance au fournisseur. Sous réserve du contraire, l’achat d’un produit sous-entend que non seulement le produit soit conforme au cahier des charges mais qu’il réponde aux attentes du client. Le fait que les équipements aient gardé des relations privilégiées avec un donneur d’ordre plutôt qu’un autre en est peut- être la raison. Le japonais bénéficie d’un environnement industriel plus favorable, avec des équipementiers dans sa sphère proche. Tout système à son revers. La promiscuité peut conduire le fournisseur à dormir sur ses lauriers et à se faire dépasser par la concurrence, ce qui pénalisera son client. De plus les défauts qui avaient mis le japonais dans une situation difficile semblent revenir, en particulier une maîtrise des coûts pas toujours rigoureuse.

Une décision contestable

D’autres choix mettent Renault en porte à faux, la non prise en compte de certains sujets, l’hybride, pour le citer accentue, ici, le déséquilibre technologique. Ce qui est regrettable. D’autant plus que l’attribution à NISSAN des fonctions stratégiques que sont les études et la fabrication n’augure rien de bon, quant aux critères qui décideront de l’affectation des personnels et des technologies de l’un ou l’autre constructeur pour constituer les fonctions communes. Les deux fonctions les plus stratégiques : fabrications & logistiques et ingénieries seront dirigées par deux japonais, les deux autres achats (RNPO) et RH par des cadres français. Cette attribution a provoqué beaucoup d’interrogations auxquelles le PDG a répondu : « Chaque responsable de fonction de l'Alliance a été nommé en fonction de son mérite et de son expérience, indépendamment de son pays et de son entreprise d'origine. Chaque directeur Alliance a un devoir de neutralité : il est d’abord Alliance, c’est-à-dire qu’il travaille aux bénéfices de chacun des deux partenaires avant d’être Renault ou Nissan. ». Si cette réponse reflète la réalité elle est pour le moins désobligeante pour le « top management » de Guyancourt puisqu’elle sous-entend qu’aucun de ses membres n’a la compétence pour l’un ou l’autre poste voire les deux. Dans ce cas elle met à contrario en avant, l’incompétence du PDG de Renault, qui au contraire de son alter égal de Nissan, serait selon la réponse de monsieur Ghosn, entouré d’incapables. Cette « anecdote » illustre parfaitement le mal dont souffre Renault, . Ce disant le PDG botte en touche : évidemment ces personnes sont compétentes, c’est la moindre des choses. Mais la question est de savoir si le critère d’attribution numéro 1 n’a pas été l’entreprise et ensuite le choix de la personne. A ce stade il est permis de comprendre que les fonctions stratégiques que sont la R&D et la production sont sous l’autorité japonaise, tandis que les achats et la gestion du personnel sont de la responsabilité de RENAULT. Sans faire de procès d’intention, ce choix est de mauvais augure. Développer, concevoir une automobile, la fabriquer, est sans être péjoratif la raison d’être d’un constructeur tout au moins sa valeur ajoutée. Est-il inenvisageable que la partie technique soit pilotée par un tandem RENAULT-NISSAN ? Tandis que le choix arrêté renforce l’idée d’une ingénierie NISSAN surveillée par des comptables RENAULT

L’Alliance un succès !

Ce qui s’écrit ou se dit de l’Alliance Renault-Nissan, crée en 1999, se résume en quatre phrases. Premièrement l’Alliance se porte bien. Deuxièmement la situation actuelle de Renault à terme n’est pas supportable. Troisièmement le PDG de Renault et de Nissan sert le partenaire asiatique et délaisse le français. Quatrièmement sans ce même PDG, il n’a plus d’Alliance. L’ALLIANCE est généralement vécue comme un succès. Initialement « pour construire leur relation Renault et Nissan ont choisi d’édifier ensemble une alliance d’un type unique, composée de deux entreprises distinctes liées par une communauté d’intérêts et unies pour la performance. Les mécanismes de l’Alliance ont été conçus pour veiller au maintien des identités de marque et au respect de la culture de chacune des deux entreprises » . ?

RENAULT UNE MARQUE OU UN GROUPE ?

Un déséquilibre dangereux

Avec ses quatre marques, celle qui porte son nom : RENAULT et celles de ses filiales DACIA, SAMSUNG voire aujourd’hui LADA d’ AVTOVAZ, le groupe RENAULT devrait être un acteur majeur du monde de l’automobile. D’autant plus que l’ALLIANCE avec NISSAN dans laquelle la marque française a une participation majoritaire lui donne la complémentarité sur les marchés, sur lesquels ses marques en particulier RENAULT est absent Or, nous assistons 1° à un déséquilibre croissant au détriment du groupe français entre les deux partenaires de l’ALLIANCE Renault-Nissan La presse qui a longtemps porté aux nues C GHOSN est depuis quelques temps plus critique. Sur le sujet, l’ouvrage de la CFDT « Renault en danger » édition l’Harmatan est à citer. Une union reste classiquement la traduction d’un rapport de forces. Au sein de l’Alliance la recherche de l’équilibre y était garantie….. Mais le déséquilibre avéré (deux fois plus de voitures vendues, capitalisation boursière trois plus importante pour Nissan) entre les deux partenaires est certainement un handicap de taille. Parce qu’il place la firme hexagonale en situation de faiblesse vis-à-vis de l’asiatique ; avec le dommage collatéral d’une révision des participations croisées

Production mondiale

Nissan & Renault, véh. particuliers et utilitaires < 5t En termes de volumes de production, sur les cinq premières années de l’Alliance les deux groupes ont une évolution identique De 2004 à 2008 l’augmentation des volumes est plus importante pour le japonais, sans que Renault soit trop distancé 2008 – 2009, crise en ASIE, la production retrouve des niveaux dix ans en arrière 2009 décollage de Nissan, sur une période de 4 à 5 ans sa production augmente de 50%. Renault ne peut suivre

Renault : une marque entry plus

2° au sein du groupe Renault à une dilution de la marque au losange par rapport aux autres marques. « RENAULT une marque de bas de gamme qui se marginalise en Europe » tranche sur son site internet le journal LA TRIBUNE du 16 janvier 2013. Groupe Renault, production toutes marques

L’ALLIANCE POUR QUI ?

Portons à son crédit ce que lui accordent ses pairs au vue de la situation de Nissan et telle qu’elle nous apparaît : monsieur GHOSN en tant que PDG répond aux attentes des actionnaires du constructeur japonais. Ce qui avec plus de 44% du capital permet à Renault de recevoir, selon les critères en cours, le « juste » retour de son placement et pour ses salariés des primes d’intéressement et pour ses actionnaires des dividendes. De même la possession de 15 % du capital de sa maison mère, Renault, autorise-t-elle Nissan, à espérer un retour sur investissement. Nous savons que ce dernier espoir est vain. Beaucoup de commentateurs confortent le « top management » en tirant des conclusions hâtives de la position de Renault, pour résumer : le décalage avec Nissan, le français le doit à lui seul, quelque part c’est génétique. Le déséquilibre entre Renault et Nissan est, selon nous, artificiel. Non qu’il n’existe pas : au contraire il est largement avéré, mais artificiel dans le sens où il est le résultat d’une ligne politique celle de la gouvernance de Monsieur Ghosn. Pour les salariés de Renault il existe un fort ressentiment « d’avoir tout donné et peu reçu ». Cette assertion peut être contestée ce qui ne peut l’être : la capitalisation des 2 groupes, le nombre de véhicules vendus : deux fois plus au profit de Nissan, et pour ce dernier une gamme plus fournie. Le rapprochement entre les deux sociétés n’a pas été un long fleuve tranquille. Depuis 1999 de nombreux échanges ont eu lieu avec un sentiment confus. Pour les salariés de Guyancourt et de Rueil les deux centres de R&D de RENAULT « le transfert se fait à sens unique, on donne tout, eux rien … » . Les salariés français contrairement à la légende sont beaucoup plus ouverts à la mondialisation qu’il n’est dit dans les salons de DAVOS. Malgré des efforts importants pour former le personnel aux charmes de la culture du pays du Soleil Levant de ce côté-ci du globe, certains particularismes passent mal. D’une politesse exquise, nos collègues japonais disent oui à toutes demandes formulées, sans pour autant traduire dans les faits ces acquiescements. Nous avons fini par comprendre que la délicatesse de nos hôtes était une échappatoire. L’inverse doit être vrai aussi. Nous avons vu la partie japonaise très sensible à la Charte de l’Alliance ; mais pas au point de s’inquiéter du déséquilibre crée par des résultats de Renault moins bons. Nous pourrions prendre une image sportive : la partie japonaise s’est servie de l’Alliance comme d’un levier pour prendre l’ascendant sur la partie française. Un juge impartial pourrait se demander si l’arbitre de la rencontre n’a pas aidé de manière ostentatoire le nippon ? Pour la prise de décision au sein de l’Alliance les deux sociétés sont à parité, en cas de désaccord la majorité revient à Renault puisque le PDG du groupe a une voix prépondérante… mais si ce dernier endosse la casaque du Soleil Levant, la course est perdue d’avance. De toute façon « Renault et ses racines françaises » c’est un slogan PAC. Dans le cadre RENAULT une marque ou un groupe ?, depuis 15 ans à partir des sites hexagonaux des milliers de salariés indiens, turcs, russes, roumains, marocains voire japonais ont été formés, pour autant de suppressions de postes. La dernière blague version Monsieur Bolloré : la Roumanie fera du haut de gamme ! 5.1 Les conditions de la réussite de l’ALLIANCE par C GHOSN PDG de NISSAN motor (septembre 2000) La spécificité de l’ALLIANCE RENAULT-NISSAN a fait l’objet d’un écrit pour la revue « JAUNE et ROUGE » de l’école Polytechnique n° 557 aout-septembre 2000. Monsieur CARLOS GHOSN alors PDG de Nissan motor donne son point de vue sur « les conditions de réussite de l’Alliance ». Cette analyse est donc diffusée 5 ans avant que son auteur ne devienne PDG de RENAULT, et donc légitimement celui de l’ALLIANCE. Que son auteur en soit le numéro 1 n’en est que plus intéressant. Son intérêt est d’abord de revenir sur la situation de NISSAN : une société en faillite, puis de donner au futur président du consortium des conseils avisés : « Cette alliance Renault-Nissan a pu apparaître, lors de son annonce, comme un pari un peu fou, comportant des risques parfois qualifiés d'insurmontables : distance et choc des cultures, d'une part, situation financière dramatique de Nissan d'autre part.. ….Le troisième élément essentiel c'est le respect absolu et intangible des marques de chacun, dans le cadre d'une vision globale et partagée. C'est un des principes fondateurs de l'alliance Renault-Nissan. Il constitue le socle d'un partenariat équilibré. »

Quid de l’Alliance ?

Les fondements même de l’ALLIANCE existent-ils encore ?

Le PDG croit-il vraiment que « Les principes fondateurs de l’Alliance seront maintenus : le respect des cultures et des identités de marque de chacune des deux entreprises et la mise en œuvre de synergies lorsqu’elles bénéficient à chacune des deux entreprises » ? Pour prendre un terme en vogue le couple franco-japonais a accouché d’un hybride ou plus exactement d’un mutant. Réunis dans une alliance, les deux constructeurs sont à la fois alliés et concurrents ; sans outil industriel mis en commun dans un ‘truc’ qui leur échappe. 5.3 L’Alliance et Nissan c’est Carlos G , Renault c‘est Renault Cette fusion qui ne dit pas son nom serait donc, ainsi facilitée par la situation dans laquelle se trouve RENAULT. Curieusement le n°1 des deux groupes n’est pas rendu responsable des mauvais résultats de RENAULT, alors que les résultats de NISSAN, nettement meilleurs sont portés à son crédit de PDG ? Il ne faut pas se tromper de débat, Mais il y a lieu de réfléchir à ces questions : Les mauvais résultats de RENAULT seraient-ils intrinsèquement liés aux gènes de ce constructeur, les bons résultats de NISSAN comptables du génie de son manager ? Pour quelles raisons Renault décroche par rapport à son partenaire et quelle responsabilité porte Monsieur CARLOS GHOSN ? La stratégie poursuivie par Monsieur GHOSN est-elle profitable à l’Alliance, à NISSAN, à RENAULT ? Sur un plan comptable pour les deux premières entités la réponse est positive. Cette affirmation pourrait-elle être également portée pour la maison mère ? Enfin le but poursuivi par CARLOS GHOSN n’est-il pas de transformer l’ALLIANCE, hier encensée comme un modèle équilibré entre deux groupes, deux cultures différentes en un consortium dans lequel RENAULT serait sous la coupe de NISSAN ? Mais manifestement la position de RENAULT n’est pas des plus confortables vis-à-vis de NISSAN, à ce stade, Et tout montre que plus les résultats de RENAULT décrochent et plus son PDG semble œuvrer à une intégration, voire une assimilation du français par le japonais. D’ores et déjà la tactique mise en œuvre par le PDG de RENAULT fait basculer ce groupe en une simple marque en rendant l’outil industriel de la société de Billancourt captive via l’Alliance et sa filiale RNBV de Nissan. La dernière réorganisation, le rapprochement des fonctions convergées n’a pour effet que de donner un air légaliste à ce holdup up Et si ce déséquilibre évoluerait dans un sens favorable au constructeur français ? Cela ne changerait en rien notre conclusion. Vis-à-vis des actionnaires, en particulier de l’État français l’Entreprise publiera un bilan plus présentable mais ces dernières années la gouvernance nous a montré que « le chien ne mord pas la main qui le nourrit La crispation que provoque le bilan de Renault a pour effet de provoquer régulièrement des débats sur les participations croisées et le poids « industriel » respectif des deux sociétés au sein de l’alliance. A différentes reprises le patron libano-brésilien a fait part de ses intentions et confirmé qu'il existait bien des réflexions à ce sujet. « C'est un équilibre délicat entre les deux entreprises. Il faut trouver quelque chose qui contente tous les actionnaires, à la fois ceux de Renault et ceux de Nissan », expliquait-il à l'agence Reuters Si la cession de titres était retenue, elle signerait de fait la fin de l’Alliance. Elle mettrait les deux sociétés devant un dilemme : jusqu’où descendre, quelle part de blocage ? Mais de fait le contrat serait rompu : comment prévoir jusqu’où peut aller les ventes de titres ? La méfiance s’installera entre les deux signataires. A ce stade ouvrons une parenthèse. Si pour un raison ou une autre une séparation devenait inéluctable, l’intérêt des deux groupes serait de se désengager en douceur. Dans ce cas il faudra passer par cette case. Les liquidités que pourrait dégager Renault en vendant du Nissan 8 milliards, 10 milliards ne seront pas de trop pour reconstruire un outil industriel. Car il ne s’agit pas simplement que d’une histoire de volume : certains constructeurs avec moins de voitures s’en sortent mieux. L’ancien numéro 1 en Europe que fut la firme de Billancourt alors nationalisée, est faut-il le rappeler : - cantonnée dans les petits véhicules, au mieux sur la gamme moyenne - dépend de ses partenaires pour les nouvelles technologies : hybrides - est absent des marchés porteurs : Asie et USA ?

RENAULT UNE FIN ANNONCÉE

L’Alliance RENAULT-NISSAN pouvait-elle répondre aux attentes initiales ? Lors de la création de l’Alliance, les bénéfices escomptés devaient s’assoir sur la complémentarité tant au niveau des produits que de la zone d’implantation des 2 sociétés. Mais avant tout – ce qui n’a pas été sans conséquence – le principe d’autonomie de l’un par rapport à l’autre était affirmé. Est-ce parce que ce principe d’autonomie a été observé au pied de la lettre que les échanges non pas été au niveau attendu incitant le PDG à secouer le cocotier ? Nous avons répondu au chapitre précédent. Avec les précautions d’usages, quand il y a eu des pertes au feu, oui monsieur GHOSN mérite de la société Nissan. Serait-il resté « simplement » pdg de ce groupe….. La Charte de l’Alliance, préconisait un développement équilibré pour les deux partenaires. Le faible pouvait compter sur le fort, ce qui devait-être le cas pour Renault. Depuis plusieurs années, financièrement, Renault voit ses capacités d’initiative fortement limitées. Deux raisons expliquent cette difficulté : - Son endettement lié aux six milliards de prise de participation chez Nissan - Ses investissements importants chez Samsung, Dacia, et Avtovaz. En position de décideur chez Renault et chez Nissan, Carlos Ghosn, développe une vision globale et mène sa stratégie au niveau de l’ensemble de l’Alliance en jouant des opportunités que lui offrent les deux Groupes. Cette politique a jusque-là, favorisé des décisions dont la cohérence et les résultats se révèlent nettement profitables à l’Alliance et à Nissan au détriment du Groupe Renault, marqué par une perte d’identité, une absence d’investissement dans son outil industriel en France, une forte délocalisation de sa production vers les pays à bas coûts et une baisse alarmante de son offre produit. L’absence de Renault sur le marché des hybrides, ainsi des véhicules 4X4, qui en Europe couvrent jusqu’à 15% du marché en sont la preuve par l’absurde L’emprunt de l’image (et des victoires) de Renault en formule 1 par Nissan pour sa marque INFINITI, est un bon exemple que l’Alliance ça marche …. Comme les tours de piste dans le même sens Ce déséquilibre entre Renault et Nissan se traduit par des choix stratégiques : Le développement de Nissan en Chine (où Renault est absent ce jour) qui est un succès et continue de progresser. Pour Renault Groupe, les opérations Samsung et Dacia sont également des succès, mais ce développement ne profite pas la maison-mère Renault dont la production en France se voit clairement sacrifiée du fait du transfert de la fabrication de différents modèles Renault vers ses partenaires, au détriment de l’emploi et de l’investissement en France. Le décentrage des études et de l’ingénierie de Renault vers des plateformes internationales donne lieu de la même manière à des transferts de compétences et de technologie et à une diminution de l’activité en France

La complémentarité entre Renault et Nissan ?

L’absence de Renault sur le marché des hybrides, ainsi des véhicules 4X4, qui en Europe couvrent jusqu’à 15% du marché en sont la preuve par l’absurde. Les faits parlent d’eux-mêmes, contrairement aux discours officiels : les deux groupes en sont restés à des coopérations classiques essentiellement dans le domaine des achats. L’idée de conception partagée entre les 2 cosignataires est restée au niveau des états-majors. Quant aux pièces ou composants communs …. ? Les chiffres donnés plus hauts sont aussi peu bavards. À l’exception notable du moteur K9K développé à Rueil et qui équipe des Qashqai comme des Mégane. Le manque de confiance réciproque et la peur de perdre du savoir-faire n’y sont pas pour rien. « D'ailleurs, par le passé, plusieurs couacs sont survenus entre les deux alliés qui se vivent toujours concurrents. Nissan avait ainsi refusé à Renault la plate-forme du Juke, son petit 4×4 urbain, star en Europe. De même, les programmes de véhicules électriques des deux marques ont été menés en parallèle, plutôt qu'en commun. La future usine de batteries de Renault sera développée par LG Chem, et non par Nissan » Le véhicule électrique est souvent cité comme un exemple, avec la coopération qu’il est censée avoir initiée. De l’intérieur nous dirions que Renault s’est fait balader par son partenaire, qui dans cette affaire a manifestement privilégié les rapports avec ses fournisseurs au détriment de Renault. Dans cette affaire RENAULT a investi quatre milliards d’euros, pour quel résultat ? Pourtant, bien avant que le PDG de Nissan prenne cette fonction chez Renault, la firme de Billancourt sortait des véhicules électriques. Cela dit tout n’est pas noir des réussites existent « Néanmoins des coopérations techniques ont été progressivement généralisées entre les deux marques, même si les susceptibilités entre les ingénieries japonaise et française restent très fortes. Un camp jugeant l'autre toujours avantagé dans le développement de tel ou tel organe mécanique ». Depuis 1999, les deux entreprises ont tout de même fait du chemin ensemble. Renault et Nissan ont mis sur pied des coentreprises pour gérer les achats (matières premières, pièces, etc.) et les systèmes informatiques des deux groupes. Ces sociétés sont hébergées par le holding Renault-Nissan BV, établies aux Pays-Bas (site le Monde). Renault réduit à l’Europe L’Alliance a été construite en 1999 en partant du principe de la complémentarité des marchés : Nissan était bien implanté sur le Japon et les USA, Renault sur l’Europe. Avec l’arrivée des BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) et des marchés en devenir, les actions ont été réparties, la Chine pour Nissan et l’Inde, la Russie et le Brésil pour Renault Mais au global le bilan est maigre. Des exemples : combien de véhicules badgés RENAULT au Japon ? Selon les intentions initiales le constructeur absent d’une zone pouvait compter sur la présence de l’autre pour s’implanter : à ce jour les deux plus gros marchés : les USA et la CHINE sont chasses gardées du nippon. L’un des avantages de l’alliance était que Renault puisse s’appuyer son partenaire. Présent uniquement en Europe et en Amérique du Sud, la société hexagonale n’a pas accès aux deux premiers marchés de Nissan : la Chine et les USA qui avec 1,25 millions de véhicules, chacun, représentent 50% des ventes de NISSAN Les 3 marchés suivants, environ 1 million de ventes : Japon, Mexique et Thaïlande, en particulier le premier sont quasiment inaccessibles ; tandis que le marché français représente près de 70 000 ventes pour le partenaire nippon, qui a par ailleurs bénéficier des connaissances de Renault pour aborder le Brésil et la Russie Aux USA, ou contrairement à une légende, Renault est parti en 1985 non à cause de ses produits mais de l’état des ses comptes (une dette de 12 milliards de FF de l’époque), pour une fois la solution de badger des véhicules de la marque au logo Nissan eut été intelligent. Renault en Chine Dix ans après avoir pris les commande de l’Alliance, le PDG claironne pour annoncer la prochaine sortie d’un véhicule badgé Renault made in China, construits sur une base Nissan à 150 000 véhicules chaque année. Présent en Chine, depuis 1993, à une époque où ce marché était moins concurrentiel, les tentatives de Renault pour s’implanter ont toutes échouées. Un accord avec Dong Feng le partenaire de Nissan aurait repris la joint-venture pour y produire des Logan Sanxiang Renault 03 source Wikipédia La prospection du marché chinois est l’exemple type que la complémentarité inscrit dans l’accord n’a pas été mis en œuvre. En 2002 notre « partenaire » vendait environ 70 000 véhicules pour quelques centaines de TRAFFIC, aujourd’hui plus d’1,5 millions. Chacun sait pourtant qu’épisodiquement le rappel de certains évènements lié à l’invasion japonaise lors de la seconde guerre mondiale donne de l’urticaire aux chinois. Faut-il rappeler que pour PSA la Chine est, aujourd’hui, un eldorado. En 2013 PSA y a vendu 550 500 véhicules particuliers dont 268 000 Citroën et 282 000 Peugeot, sur un marché global de plus de 15 millions de véhicules. Dans son usine de WUHAN, le groupe PSA a fabriqué 553 000 voitures. Face à ces chiffres nos exportations (Koleos et à la commercialisation d’une gamme de berlines, depuis Fluence jusqu'à Talisman) se montent à 30 000 voitures. A ce jour avec son partenariat avec MISTSUBICHI, PSA produit directement au Japon, 19 000 voitures en 2013. . Renault au Brésil Carlos Ghosn s’est souvent plu à réaffirmer publiquement les grands principes fondateurs de l’Alliance Renault-Nissan : confiance mutuelle, synergies, développement sur des marchés définis. Pourtant, ces discours rassurants ne l’auront pas empêché d’annoncer des décisions en totale contradiction avec ces principes. C’est ainsi qu’en septembre 2011, dans une campagne de communication vers la presse, il annonce les nouveaux investissements de Renault au Au Brésil et à la grande surprise de tous, y compris du Conseil d’Administration de Renault, dévoile l’arrivée en force de Nissan dans ce pays qui était jusque-là un marché privilégié du Groupe Renault. Ce co-investissement simultané des deux partenaires de l’Alliance, vu positivement quant à la croissance de l’Alliance, interpelle sur la cohérence des choix de chaque entreprise avec la stratégie de l’Alliance. L’annonce des investissements de Nissan au Brésil, met en évidence le caractère très opportuniste de cette stratégie qui n’hésite pas à mettre les deux partenaires de l’Alliance en concurrence sur le même marché. En INDE nous faisons de la figuration. Aujourd’hui l’usine de TANGER est commune, alors que RENAULT a supporté seul , dans une période difficile les débuts de sa construction, NISSAN attendant comme le coucou des vents meilleurs. Quant à la Russie, Renault est certes "chef de file" chez Avotovaz mais nous pouvons mettre un yen sur le repli stratégique du nippon, si la Berezina déborde ….. Ces décisions renforcent les interrogations que pose la stratégie de Carlos Ghosn et illustre la grande difficulté pour Renault à retirer de l’Alliance les avantages que devrait lui apporter une réelle synergie. Autant de questions qui méritent une transparence sur les décisions prises en ABM (Alliance Board Meeting), structure émanant de RNBV (Renault Nissan BV), où se décident les choix communs de Renault et Nissan. C’est la gouvernance de l’Alliance qui est ici une nouvelle fois, mise en question dans son fonctionnement pour garantir l’équilibre entre Renault et Nissan. C’est à la gouvernance d’empêcher que Renault ne devienne le parent pauvre de l’Alliance.

Renault spécialiste du segment inférieur

Pour certains la marque au Losange est condamnée à la production de masse de petites voitures. Le succès de la gamme ENTRY (ex low-cost) en serait l’illustration. Sans revenir aux produits de années 30 ni revenir sur la R25, la dégringolade de la production des modèles Laguna et Espace mérite de se poser un instant. Avec une production de 200 000 voitures par an l’année de la signature de l’Alliance, la Laguna pouvait porter les espoirs de ses géniteurs, la clientèle en a décidé autrement. Il est vrai que des erreurs de conception n’ont rien arrangé. Mais nous pourrions dire aussi que certaines innovations, tels le système « 4 roues directrices » le « kit mains libres » etc. n’ont jamais été valorisées. La progression du segment « entry » le programme LOGAN (dont les 2/3 ne sont pas fabriqués en Roumanie) qui à lui seul représente environ 40 % de la production du groupe conforte la marginalisation au sein de son groupe de la marque Renault, a fortiori au sein de l’Alliance. Les ¾ de la production du groupe sont des voitures du segment économique ou inférieur, voir jusqu’à 90 % en additionnant ce segment avec celui de la gamme des Mégane et autres modèles du segment moyen inférieur. « Technologiquement, le différentiel est tout aussi flagrant. Si Renault est "leader" dans les diesels, quasiment réservés à l'Europe, Nissan l'est dans les moteurs à essence, diffusés partout ailleurs. Le spectre des moteurs Nissan est d'ailleurs impressionnant, du trois cylindres au V8 ! Enfin, l'énorme gamme du japonais couvre tous les créneaux, de la "mini" au 4x4, du coupé à la limousine en passant par le pick-up. Nissan a même investi le haut de gamme avec son label Infiniti. Renault, lui, demeure globalement surtout le spécialiste des modèles à bas coûts d'entrée de gamme, des petites et des compactes... » Au sein de son propre groupe, les produits de la marque Renault sont opposés à ceux de Dacia. Dans le langage de l’entreprise les deux marques sont désignées comme étant des marques régionales. Avec les moyens mis à la disposition de la filiale indienne, auquel il faudra ajouter Avtovaz pour la Russie, en attente de Samsung, cela fait cinq filiales sur le même créneau « Dacia et Renault Samsung Motors sont des marques fortes, proposant à leurs clients respectifs des prestations homogènes, cohérentes et un positionnement clair. La marque Renault, quant à elle, n’est pas selon nous suffisamment forte » Conférence de presse de C GHOSN le 8 février 2011.

Faire le ménage avant la rénovation ?

Le CORE BUSINESS JOURNAL dans l’article du 23 septembre 2013 : « Une alternative, prônée par Carlos Ghosn et ses conseillers, consiste à renforcer les liens industriels entre les deux enseignes, depuis la phase de R&D jusqu'à la production. L'Alliance prévoit d'ores et déjà de doubler les synergies d'ici 2016. Le groupe ambitionne de réaliser plus de 4 milliards d'euros d'économies d'échelles cette année-là, via la généralisation des plateformes communes et la mutualisation des chaînes d'approvisionnement. En 2012, les deux partenaires se sont partagé 12 % des pièces automobiles, en valeur, et environ 60 % des moteurs. Ces proportions devraient monter respectivement à 30 % et 80 % dans trois ans. Le développement du concept CMF ou « Common Module Family » va également dans ce sens. Cette architecture modulaire optimise la productivité des sites des deux groupes, tout en préservant la différenciation des marques sur une même plateforme d'assemblage. » C’est la solution qui sera préconisé quelques mois plus tard. Début 2014 sera le moment choisi par Monsieur CARLOS GHOSN pour réorienter la politique vers une intégration, irrémédiable, des appareils industriels de RENAULT et de NISSAN. L’annonce en a été faite en janvier 2014 avec la création de directions communes aux deux constructeurs. ?

RESPONSABLE ?

un déséquilibre croissant au détriment du groupe français entre les deux partenaires de l’ALLIANCE Renault-Nissan - 2° au sein du groupe Renault à une dilution de la marque au losange par rapport aux autres marques. Ce double constat est assurément à mettre au compte de la gestion de Monsieur CARLOS GHOSN lequel depuis 2005 cumule 3 postes de PDG : ceux des 2 constructeurs et celui de l’ALLIANCE, 8 années de gouvernance sans partage et sans contrôle. A lire les bilans respectifs nous pourrions nous demander qui a sauvé qui en 1999 ! Aujourd’hui entre le japonais et le français l’un est en formule 1, l’autre en formule 3000. Le constat est là : Nissan vend deux fois plus de véhicules. Les raisons sont connues. A la question : « Carlos Ghosn a-t-il mieux géré, in fine, Nissan que Renault, les deux entreprises dont il est le PDG? » Ce n’est pas difficile à démontrer. A en juger par les simples faits objectifs, si Carlos Ghosn a globalement bien dirigé la firme nippone, il n'a pas tenu ses engagements chez Renault. Alors même qu'il s'était fait un point d'honneur à les respecter chez Nissan. Il n’est pas incongru de se demander si vis-à-vis de l’Alliance Monsieur Ghosn en sa qualité de PDG de Renault a les mêmes objectifs qu’en sa qualité de PDG de Nissan ? L’accord de 1999 entre les deux partenaires de l’Alliance, s’est concrétisé en fonction d’un rapport de forces entre les deux partenaires, dans lequel il faut inclure les sensibilités nationalistes des deux parties. A l’époque, coup de génie de son PDG d’alors et avec la clairvoyance de l’ÉTAT, Renault s’est offert une entreprise concurrente, laquelle n’a pas eu à se plaindre par la suite. Au gré des résultats commerciaux et des ventes, il n’est pas illégitime que l’un ou l’autre ait un regard différent sur cette union 15 ans plus tard. Le déséquilibre entre les deux partenaires est tel, que les participations croisées entre eux seraient probablement inversées. Pour cette raison et bien d’autres il est compréhensible que chaque partie montre une sensibilité différente vis-à-vis de cet accord. Mais Il est possible aussi que le PDG à la triple casquette, ait laissé faire , débordé par les évènements ? Cette seconde interprétation est désobligeante pour l’intéressé, mais avant qu’un tiers, ou lui-même en donne une autre, elle est plausible. Dans l’une ou l’autre hypothèse quels sont les ressorts qui ont premièrement conduit la marque nipponne à prendre de fait le leadership de l’Alliance et qui deuxièmement de surcroit ont amené la marque de Billancourt à s’effacer devant ses filiales en particulier DACIA ? Ce constat des résultats contrastés des 2 sociétés, revient à s’interroger pour savoir si "Carlos Ghosn a atteint son seuil d'incompétence et qu'il doit être recadré" ; ou si cette situation sous-entend l’existence d’un conflit d’intérêt ? Ce résultat tient-il d’une volonté délibérée de Monsieur GHOSN, ou s’est-il imposé à l’intéressé ? Ce qui revient à poser la question suivante : « Peut-on affirmer que CARLOS GHOSN a privilégié le constructeur automobile nippon au sein de l’Alliance Renault-Nissan ? » écrit la Tribune sur son site internet du 21 janvier 201. Le sauvetage du constructeur japonais NISSAN par son homologue français, RENAULT, a été conçu pour que le premier ne perde pas la face, d’où cette ALLIANCE dans laquelle les deux constructeurs sont sur le même pied d’égalité tandis que son président aujourd’hui Monsieur C GOSHN par son vote peut choisir lequel des deux partenaires sera pilote d’un projet. Que de facto RENAULT ait par ailleurs une participation dans NISSAN qui lui permet d’être le patron ne change rien. Mais il y a belle lurette que le destin du français est dessiné. Il suffit de lire les documents officiels, par exemple ceux transmis pour l’assemblée générale des actionnaires ; « le « document de référence 2012» dans lequel les chiffres du groupe RENAULT s’effacent derrière ceux de l’ALLIANCE, à croire que les deux sociétés ont fusionné. Soit ! Il est acquis que la préférence de monsieur GHOSN ne penche manifestement pas chez Renault. Ce favoritisme pour le groupe nippon est-il conduit par des faits objectifs ? Globalement la conduite des deux groupes répond-elle au mandat de leur numéro 1 ? Sauf erreur non, pas plus la marginalisation de la marque au Losange au sein de son groupe, que le positionnement de celui-ci vis-à-vis de Nissan. Peut-être que le PDG de Nissan oublie-t-il qu’il tient son mandat par la grâce des actionnaires de Renault et avec l’onction de l’Etat français ? Nous ne pouvons faire l’impasse sur la différence de traitement qu’octroie le poste de PDG pour un salarié chez Renault ou chez Nissan. L’attention portée par le PDG de Nissan à son groupe, est-elle conditionnée par le salaire qu’il y perçoit ? Manifestement oui, (sinon quelle autre justification, excepté celle liée à la capacité de diriger avec la même rigueur (morale) deux groupes concurrents) serait possible? La réponse à cette question appartient aux actionnaires et aux administrateurs. A propos de ces derniers la lecture du livre de P ALANCHE « RENAULT côté cour » n’inspire pas à l’optimisme, en effet il nous apprend : « Au cours de la séance du 1 er mars 1999, Louis Schweitzer informe le Conseil de l’existence de contacts avec Nissan et de l’éminence d’une décision » et il précise « le Conseil d’Administration du 16 mars se révèle intéressant …. Aucun des administrateurs ne prend le moindre risque dans l’affaire. Aucun administrateur n’apporte de contribution significative à la construction du projet. La vision créatrice et le maîtrise des opérations émanent exclusivement de la direction générale » et conclut le sujet ainsi : « le Conseil suit les évènements de loin, de très loin, de trop loin » Aussi préoccupé de l’intérêt général un administrateur pourrait nous accuser de trop charger Monsieur GHOSN. En avril 2013 l’association des « Ingénieurs Et Scientifique Français » a délivrée à une étude : « Crise automobile - Stratégies des constructeurs et équipementiers et régulations publiques ». Les deux constructeurs français sont analysés, quelques extraits sur notre sujet Forces et faiblesses de Renault La taille critique dans la mondialisation Renault a choisi des 1999 la voie de la croissance externe en créant une entité nouvelle avec l’Alliance avec Nissan. Cela lui a permis de réaliser rapidement des synergies importantes par la gestion intégré des achats, la standardisation des plateformes véhicules, etc. Les résultats ont été moindres en ce qui concerne les volumes de vente de la marque Renault. Mais Renault a complété la création de l’Alliance par deux opérations propres de croissance externe en reprenant Samsung Motors et Dacia ; il y a eut, dans ce dernier cas, le développement de nouveaux véhicules « entry/low cost », avec le résultat que l’on sait. Poursuivant dans cette voie, Renault, cette fois-ci avec Nissan, est en train de prendre le contrôle du constructeur russe Autovaz. Enfin, toujours avec Nissan, une coopération avec échange limité de capital a été signée avec Daimler visant les savoir-faire complémentaires de chacun. A cela s’ajoute des coopérations ponctuelles pour Renault avec PSA (organes) et GM/Opel (fourgons) et pour Nissan avec Suzuki et Mitsubishi (petits véhicules spécifiques au Japon ou « Kei cars »). Tout cela donne un ensemble de taille mondiale (en fait numéro 4 mondial), disposant de marques permettant une excellente couverture du marché (Renault, Renault Samsung - en Corée -, Dacia, demain Alpine ; Nissan, Infiniti, Datsun, Venucia ; Lada). Cette construction originale et réussie pourra t’elle résister dans le temps ? L’article se termine par une interrogation pessimiste que nous partageons. Il eut été souhaitable que les auteurs précisent le caractère éphémère de cette « construction originale » La rentabilité et la croissance durable Renault maintient un « cash-flow » propre positif et présente de bons résultats financiers grâce à ses participations dont Nissan. La valeur de l’entreprises est faible : juste supérieure à 14/15 milliards d’€ pour Renault ce qui valorise à zéro sa valeur propre hors participations. Cette situation ferait de ces entreprises des proies si leur capital n’était pas bloqué par l’Etat pour Renault. Mais, dans l’autre sens, cela diminue les possibilités de croissance externe. Quels sont les pics et les creux de rentabilité ? Selon les activités, les contributions positives viennent d’abord de l’après-vente (pièces de rechange) et de la filiale financière17 (ce qui a pour effet commercial de limiter le coût d’acquisition, mais d’augmenter le coût d’usage du véhicule). Quant à la propre vente des véhicules elle est en négatif sauf exceptions comme les véhicules utilitaires, le VP de gamme M1 et, la gamme « Entry » sur laquelle la marge opérationnelle serait supérieure à 10% ce qui la positionnerait au niveau d’une marque premium. Selon les marchés, la source de rentabilité, que devrait être la France est maintenant à un niveau bien bas de marge opérationnelle et les marchés européens, actuellement en crise, n’apportent que peu ou pas de profit. Hors Europe, quelques belles positions apportent des marges positives pour Renault, la Russie, la Turquie, le Maghreb, maintenant le Mercosur (même si le surinvestissement au Brésil a longtemps pesé). La surcapacité des installations industrielles en France et en Espagne, notamment en carrosserie / montage, est très préoccupante. Renault complète l’utilisation de ses sites, dont certains comme Flins et Douai ont été réduits, par relocalisation d’un VU sur Sandouville qui change de vocation, par partage de ses VU (Opel/Vauxhall, Nissan et maintenant Mercedes) et par de futurs projets M2/S pour Douai. ?

EPILOGUE

Le 10 septembre 2003 le journal La TRIBUNE écrit suite à une intervention de C GHOSN: « Le franco-brésilien revient également sur l'alliance entre Renault et le constructeur automobile japonais Nissan, affirmant qu'elle avait vocation à perdurer. "Tant qu'il n'y a pas d'obstacles qui se dressent sur la route de l'amélioration de nos performances dans le respect des cultures et des identités de Renault et Nissan, je ne vois pas la nécessité de remettre en cause une structure qui fonctionne depuis 14 ans, souligne-t-il. Nous avons dégagé 2,6 milliards d'euros de synergies l'an dernier et nous pouvons encore progresser". Quelques semaines plus tard il prend une décision contraire qui remet « en cause une structure qui fonctionne depuis 14 ans » pour quelle(s) raison(s) ? La décision de notre PDG semble irrévocable, pourtant des questions demeurent Aucune information sur la manière dont Renault et Nissan seront pris en compte Quelle structure pour diriger l’ensemble ? Les actionnaires, les salariés, l’Etat ? La propriété de ce nouveau constructeur RENAULT-NISSAN, sujet plus que sensible, est esquivée. Alors que RENAULT est la société mère et NISSAN la filiale, la prédominance est donnée à cette dernière. Nous assistons là à un holdup par consentement mutuel . Accepter le nouveau schéma en l’état s’est faire preuve d’un angélisme consternant. Sur ce point, je regrette que mon organisation syndicale, la CFDT, n’est pas poursuivi sa réflexion sur « RENAULT en danger » à ce jour . Quel avenir pour RENAULT ? Sauf erreur Renault a sauvé Nissan puis Dacia et Samsung de la faillite et non l’inverse. Sauf erreur, le mandat du Conseil d’Administration n’est pas de réduire Renault en un appendice de Nissan. La présence de Monsieur GHOSN à la tête de l’entreprise doit être posée. D’aucuns prétendent, et évidemment l’intéressé lui-même, que sans lui l’ALLIANCE n’existe plus. C’est à voir ! En tout cas, avec lui RENAULT, c’est fini !!! En tant qu’actionnaire principal, la présence de l’état français, est légitime pour inverser le cours de la désindustrialisation programmée. A ce sujet, l’actuel gouvernement, d’une manière surprenante, est d’une candeur incompréhensible face à la désindustrialisation claironnée de Renault France, Une intervention des représentants de l’ETAT, au Conseil d’Administration, est plus que jamais nécessaire : laisser faire les choses serait inadmissible et serait une caution apportée à la politique de Mr C. Ghosn. Ne serait-il pas souhaitable que la stratégie de l’Entreprise fasse l’objet d’un débat ?? RENAULT possède 43,4% des actions de Nissan, ce dernier 15% du capital du français. La logique serait donc que le constructeur européen soit le socle du nouveau groupe. Ce n’est pas l’option choisie : la gestion des fonctions opérationnelles détachées des deux constructeurs est externalisée vers l’une de leurs filiales commune, RNBV . (Voir la note en bas de page et le positionnement de RNBV dans les annexes).

De l’Alliance Renault-Nissan à l’Alliance Nissan-Renault

La gestion des deux groupes par un Directoire de l’Alliance rattaché à la filiale néerlandaise RNBV prive donc les deux constructeurs de tout pouvoir de décision sur la stratégie de l’ensemble. Le terme « alliance » jusqu’alors employé pour désigner un accord au sommet s’applique maintenant à la gestion opérationnelle des deux constructeurs à partir de cette filiale RNBV. Celui qui maîtrise RNBV prend le contrôle et donne le tempo à l’ensemble Renault Nissan. Le montage juridique a deux conséquences immédiates 1° la parité 50/50 « égalise » les participations croisées entre les deux constructeurs dans RNBV et pénalise la marque française qui ne retrouve pas la prédominance que lui donne sa situation, au niveau du groupe vis-à-vis de NISSAN. 2° L’affirmation de l’autonomie supposée de chaque marque est en contradiction avec la réalité. Plus question de groupes distincts. Jusque-là dupliqués chez les deux constructeurs les métiers seront fusionnés de sorte qu’ : « avec la création de ces entités, Renault et NISSAN sont indissociables » L’ALLIANCE, un ensemble binational, encensé comme un modèle d’équilibre entre deux groupes, deux cultures différentes, se mue en une multinationale bicéphale dont l’instance dirigeante serait une filiale. Très rapidement se posera la question de savoir qui de RENAULT ou de NISSAN aura le leadership et au-delà la nationalité du nouvel ensemble. En conclusion cette « fusion » des fonctions opérationnelles, est - l’ultime avatar de la prise de contrôle indirecte par Nissan, - la mise sous « tutelle » des actifs industriels et du savoir-faire de RENAULT -le rééquilibrage capitalistique entre les deux constructeurs au détriment de RENAULT Renault devient une marque parmi les marques du groupe ALLIANCE ex ALLIANCE RENAULT-NISSAN, Le transfert hors de France des pôles de décision, s’opère, avec jusqu’à ce jour la mansuétude des pouvoirs publics, par l’externalisation des compétences et des emplois, doublée de la captation des avoirs de RENAULT Leadership & nationalité du nouvel ensemble Jusqu’ici les deux constructeurs, dans notre raisonnement, suivaient deux voies parallèles. La mise en place des entités communes crée un corps se lequel deux têtes sont greffées Pour Renault la situation se complique devant son décrochage par rapport à NISSAN. Ce déséquilibre , dont le signe le plus tangible est le nombre de véhicules vendus par l’un et l’autre : le double pour Nissan, pose la responsabilité, voire la compétence de monsieur GHOSN dans la gestion des deux groupes. Mais Renault dans une situation plus favorable ne changerait en rien la conclusion de cet essai. La nouvelle structure engendre une relation « commerciale » entre les deux constructeurs et leur filiale RNBV. Rappelons au passage un paradoxe, RNBV avec le site indien dispose de moyens pour fabriquer un véhicule, ce dont seront privés Nissan et Renault. Le potentiel du site indien ajoute un peu d’opacité Les 43,4% correspondant à la participation de RENAULT dans NISSAN sont reprochés au constructeur français comme une incohérence au regard des meilleurs résultats du japonais ! Il est paradoxal de constater que la réduction progressive de l’empreinte RENAULT comme constructeur automobile indépendant se fasse avec l’accord de son PDG. Le déséquilibre croissant au détriment du groupe français dans l’ALLIANCE Renault-Nissan est souvent évoqué, par le PDG lui-même, pour justifier la recomposition des participations croisées entre les deux groupes. Trois questions restent en suspend - Le leadership de la nouvelle ALLIANCE - La nationalité du groupe - La répartition des résultats des deux sociétés Cette fusion technique comme nous l’appelons va certainement devenir un cas d’école. La première chose que devront entreprendre ceux qui se pencheront sur ce cas, sera d’être d’accord sur le diagnostic. L’explication préconisée : deux sociétés autonomes, dont les actifs sont in fine gérés par une filiale, ne fait pas l’unanimité loin de là. Pour les salariés RNBV c’est abscons, la direction de RENAULT se garde bien de dévoiler ses projets. Revisiter l’ALLIANCE ? L’ALLIANCE peut-elle continuer ? Rien n’est moins sûr, ou alors dans le cadre d’un accord à redéfinir, le système actuel de deux groupes à la fois alliés et concurrents est à revoir. Un rééquilibrage peut se comprendre mais sur quelles bases et dans quel cadre, en valorisant les deux entreprises à partir de l’accord de 1999 ? Quel autre avenir pour la marque et le groupe Renault sans Nissan ? L’Alliance Renault-Nissan, a répondu à l’attente de ses concepteurs tant que « les responsables de Renault et de Nissan ont - consciemment ou inconsciemment - pris en compte les trois approches : ils ont agi dans le respect des valeurs, ils ont pris en considération les interprétations divergentes et ils ont démontré la volonté de trouver les meilleures solutions grâce à création d’équipes biculturelles. » L’accroc le plus visible aura été, dans un premier temps, la suprématie de Nissan au sein de l’Alliance, « orchestrée » en interne avec le déséquilibre dont nous avons parlé. La complémentarité, sauf exception n’a pas réellement été prise en compte. Et bien sûr la dernière réorganisation est la preuve d’une dérive grandissante La vie ne repasse pas les plats ». Au regard de la situation, le positionnement respectif des deux groupes au sein de l’Alliance » et si le rapport entre les deux constructeurs est réellement celui que nous connaissons, pour être clair si il n’y a pas « de loup » chez Nissan, il faut, malheureusement pour le constructeur de BILLANCOURT admettre l’échec de l’ALLIANCE, dans sa version initiale. Les prétentions que pouvait avoir le Losange en 1999 n’ont plus de raison d’être. Si d’une alliance coopérative la relation avec Nissan évoluait vers une fusion acquisition, « la combinaison des ressources en les intégrant au sein d’une seule société, aurait pour conséquence la perte d’indépendance pour au moins un des acteurs » dont aujourd’hui nous avons tout lieu de craindre qu’il ait pour nom

RENAULT LES CONDITIONS DU RENOUVEAU

Elles son inscrites dans les gènes de l’Alliance : les « trois piliers La coopération et le respect mutuel, la préservation des identités (mais dans un objectif de performance) et la complémentarité culturelle par l’apprentissage croisé » Renault doit retrouver l’autonomie promise par la charte, ce qui passe par une gouvernance distincte de celle de Nissan (donc pas le même PDG), une remise à plat de la stratégie. Les centres de décision doivent revenir au sein de groupe et non être laissés à la discrétion d’une filiale. Nous pensons que Renault doit s’affranchir de la tutelle de son partenaire et rehausser son potentiel pour limiter l’appel aux sous-traitants ou prestataires. Renault possède une participation dans Nissan, qui met cette société en situation d’être une filiale du constructeur français. Cette filiale a une valeur boursière nettement plus importante que sa maison mère. La valorisation d’une partie des actions que possède Renault, doit être une option à étudier. Une autre piste serait d’affecter les participations versées par Nissan chaque année aux investissements. Mais avec ou sans alliance le débat sur Renault une marque ou un constructeur automobile s’impose